024-31353333

新闻动态

笔记 | 疫情之下,医疗服务行业应对之道

\
写在笔记之前:#我的论坛我做主#大家在后台有很多的留言,还有很多问题有待深入讨论。下一次云论坛的筹备已经启动!主题和具体内容将由“云家庭”的成员共同决定。请各位填写反馈表(或者私信笔记小姐姐),这样,你遇到的问题和挑战、你踩过的坑和流过的泪、你尝过的甜头和收获,都有机会找到答案、得到共鸣。扫码填写:
\
本文由空中圆桌沙龙小组根据2月21日云论坛整理而成
转载请联系:13916865649(微信、手机同号)
全文1.5万字,阅读约需10分钟

2020年开局,

新冠肺炎疫情突如其来,席卷全国,波及全球。

医疗行业担当重任的同时,也面临着诸多的压力和挑战。

疫情之下,我们已经看到了,

公众对医疗体系的反思、对医药产业的预测、以及医疗服务行业对互联网的有效应用。

我们也看到了,

企业家和创业者对底层逻辑的探索、对独立思考的追求、以及面对不确定性的勇气。

  • 疫情对医疗行业有哪些影响?

  • 疫情将对医疗产业带来哪些突破性/结构性的变化?

  • 不同类型的医疗机构面临的不同挑战和应对方式有哪些?

  • 疫情之下,如何生存并发展,是保守防御,还是积极进取?

  • 我们是否、以及如何调整了业务模式?

我们邀请了几位医疗行业实战派嘉宾,

在“空中”组队,在线直播论道,

我们希望在这个特殊的时期,通过这场特殊的“云论坛”,

和你一起,在不确定中寻找希望!

沙龙嘉宾:

主持人:丁剑

分享嘉宾:张强

分享嘉宾:段涛

分享嘉宾:李辉

助理主持:沈奕青

组织机构:

主办单位:中国医生集团联盟

合作伙伴:中国非公立医疗机构协会医院管理分会

承办单位:上海春田医院管理有限公司、沈阳安联妇婴医院

平台支持:恺尔优 Care U

熟悉我们的伙伴都知道,原本我们的沙龙是计划2月29日在上海新虹桥国际医学中心举办的。由于突如其来的疫情,我们紧急策划了“云论坛”空中沙龙。用创新的形式与大家见面。在这个跨地域的云上大家庭,我们一起抱团取暖、共克时艰!

首先,要对工作、生活在新冠病毒阴霾下的各位道一声:辛苦了!

对于大部分企业管理者以及非公医疗机构的管理者而言,现在不得不考虑的问题是生存和发展。非公医疗的品牌本身就比较脆弱,如何熬过这次灾难?在这个过程中,我们作为管理者能做什么?应该思考什么?能够改变什么?疫情过后,我们的路到底怎么走?让我们来听听几位实战派管理者的观点。

 

01

张强医生集团的反思:疫情对医疗行业的影响

 

张强:“今年春节期间计划的所有旅游全部取消,整个春节主要的任务就是关注疫情。我办公室窗口往外看是上海最繁华的静安寺,平常这个时间黑压压的人头,现在只能看到不足10个人。这场灾难改变了我们的生活和工作习惯,也可能对未来产生更长远的影响。关注疫情变化的同时,我在思考未来的方向,也在反思过去,与大家分享。”

  • 医生的专业话语权有待加强

医生的话语权是个比较敏感的话题。作为一名从体制内走到体制外的从业者,我的体会是医生群体在社会的话语权比较弱。

疫情早期,李文亮医生在朋友圈告诫大家注意这种传染病,然而被警察约谈,哨声没能在第一时间被听到。此外,有报道说早期疾控专家到武汉,询问是否有医生被感染的情况,在场医生都说没有(实际现场有几位医生已经被感染,但是不敢说)。这不仅给医生自己带来健康威胁,对政府的决策也会产生很大的影响。如果我们医生的独立性足够强、专业受到尊重,我们的专业意见能更早地被获知和采纳,武汉疫情或许会不会有不同的结果?

再来看抗疫前线,医护人员在早期几乎是裸奔进入疫区。新闻媒体报道了很多打动人心的故事,然而从这些感人画面的背后做再深入的思考,我们会发现,医生只是一线的参与者,专业的临床意见对决策的影响没有占到很大的比重。真正回归到对健康和公共卫生问题的探讨还远远不够。

  • 医生群体和社会的融合度需要提高

关于医生与社会的融合度,医生群体对自己的认知和社会对我们的认知之间存在较大的差距。给大家举个真实的例子,可以看到不同人群对待医患矛盾的两种声音:

这次疫情发生之前,北京同仁医院的眼科医生被砍伤。在我的不同的社交媒体平台上看到了不同的反馈。我的微博粉丝以医生为主,留言以谴责病人伤医为主;而头条号的粉丝以大众为主,有部分留言是在讨论医生是否有什么问题。同样的事件,在两个自媒体平台的两种反应,暴露出医生的自我认知和社会对我们认知的差距,医生群体与社会的融合度还有很大的提高空间。

  • 分级诊疗没有发挥应有的作用

医改大力推进的分级诊疗体系在这场疫情中没有发挥作用。在武汉,大量发热病人涌向三甲医院,其他原因引起的发热和新冠肺炎引起的发热病人处在同一个拥挤的空间,有多少正常人是由于看发热而感染新冠病毒的,这个数字不得而知。由此造成的医疗挤兑现象导致很多慢性病患者和急症危重患者无法得到正常诊治,引起了更大范围的医疗保障风险。本次疫情暴露了分级诊疗的缺位、和改革没有贯彻到位的弊病。

  • 医疗界对循证医学的观念没有真正的树立起来

循证医学的口号喊了很多年,但实际上从管理层到临床一线,循证医学的观念并没有真正的树立起来。在这次疫情中,各种不成熟的诊疗方法被不同程度的采纳,“有效性”也被媒体广泛传播,其中有不少是违背循证医学理念的。我们还看到了抢购双黄连这样荒唐的事情。在真正要做抗病毒治疗的临床试验时,很多本来可被对照的案例就破坏掉了,反而降低了循证医学发挥作用的效率。

  • 公立医院的品牌意识正在增强

品牌传播过去一直是非公医疗的优势,现在公立医院也越来越重视。在这次疫情中,无论三甲医院还是基层医院,不仅反应迅速、执行力强,同时也非常重视品牌传播,这是有目共睹的。当然也有强过头的地方(例如受到争议的“护士剃光头”报道)。公立医院品牌意识的增强体现出竞争意识的提高。当然,防护物资的缺乏、人性化关怀的欠缺、和日常防护意识的不足,是公立医院需要改进的问题。

  • 非公医疗在疫情中体现的进步和不足

媒体鲜有对私立医院的报道。实际上在抗疫前线有1000余名从外地支援武汉的非公医疗的医护人员,他们非常低调,媒体也没有注意到。只要穿上防护服,天然被认为是公立医院的医生护士。

非公医疗在中国非公立医疗机构协会郝会长的牵头下,积极参与了抗疫,与2003年的SARS有很大的进步。我们看到美年大健康派出了大型医疗队,之前还有树兰医疗、武汉亚心、和睦家医疗等等的积极参与。其实李兰娟院士也是非公医疗的一位专家。可以说非公医疗在很多方面具备了一定的实力,包括医生资源、物资资源、防护意识等等。但是不足的地方也是有的,一是格局偏小,二是有些专科力量比较薄弱。有些管理者对社会大环境的关注不够,而更关注生存问题。个别诊所在特殊时期接诊患者因此被处罚,也反映出高度上的局限性。非公医疗的专业力量薄弱主要体现在急救、监护、感染治疗等领域,因为相当一部分非公医疗是专科医院或者诊所,即便是综合性医院,平时接诊危重症病人不是很多。非公医疗在专业上的发展或许会有更多的思考。

  • 张强医生集团面临的挑战和反思

    \

此时此刻,张强医生集团和大家一样,都面临着很多挑战,一方面探索应对挑战的方法,一方面做更多反思。挑战主要来自三个方面,一是员工和患者的健康怎么保障。二是经济上的风险怎么控制。政府不允许诊所或者门诊部开业,尤其是私立机构。我们不得不推掉了很多预约的患者,经济损失超百万级,对我们是个考验。三是在平稳形势下的运营管理能力能否在逆境中显示出来,这是个非常大的挑战,是困难时期对团队的考验。

没有人愿意疫情的发生,但我们也必须承认,疫情也带来了一些机会,在我看来,有这样几个机会,与大家分享:

第一,放慢脚步去思考的机会。我们外科医生常说Time out,就是在开刀前所有人都暂停手头的工作,重新核对这个手术,或许我们还有另外一个选择就是不开刀。对于一直在奔跑的创业公司来讲,不妨把疫情当作一次Time out,冷静下来去思考。
第二,锻炼和考验应变能力的机会。
第三,对风险防范意识的增强。过去我们对现金流不是太在意,尤其在一帆风顺的时候。但是当突然停摆了,在算账的时候就会知道还能坚持几个月,或者多长时间这家企业会死掉。突发事件为充满激情、乐观的创业团队带来了“死亡意识”。
第四,这是个发现人才的好机会。很多人才的特质在逆境中会体现出来,例如领导力,例如价值观。
第五,专科非公医疗在市场上的优势有了更好的体现机会。就用我们张强医生集团来举例,一方面我们在专科上有明显的优势,另一方面我们在防护上、感控环境上更舍得投入,有些患者会出于对安全性的考虑选择私立医疗。

这次疫情对各种产业都会产生影响,我们也十分关心对整体医疗体系带来的影响,国家对非公医疗的支持力度会怎样变化、分级诊疗会如何发展、互联网医疗是否会迎来新的契机,这些问题没有标准答案,我们需要共同探索。

丁剑点评

根据中国非公立医疗机构协会的不完全统计,截至2月20日全国共有81家非公立医院的1375名医护人员前往支援武汉。包括346位医生,874位护士,155位工作人员。这1000余名支援力量大大缓解了疫情前线的救治压力。抗战不分南北,在病毒面前每个人都是战士,不分公私。期待我们医疗行业的人员,拥有更好的格局,换来在专业上更多的话语权。

  张强寄语:  

  拥抱不确定,不要怕。危险当中存机遇,不要轻易放弃。困难中最容易发生转型和变革!  

 

看笔记不过瘾?关注公众号,报名之后在“我的”看回放:张强医生的视频+音频+PPT

\

02

段涛:疫情之下,如何调整医疗机构的业务模式和商业模式?

 

段涛:“每年都是最困难的一年,这是我们必须去面对的现实。我在非公医疗机构妇产科专业委员会做了一些调研,我是主任委员。从调研结果反映出非公妇儿机构遇到的实际问题,以及大家在疫情过后最需要的帮助。我看到各种各样的需求,问题和挑战非常多,我把这些梳理了一下,结合我自己对趋势的判断,谈谈我的看法。”

我的判断:疫情之后的变化趋势

  • 疫情过后会死掉一批诊所和医院,本该死

一批本来2019年就该倒掉的诊所和医院,正好死在2020年门槛上,会带来一种由于疫情导致阵亡的错觉。就像马云曾经说过的:中美贸易战和你公司有毛关系?其实,真正好的医疗机构、能够创造价值的医疗机构,通常是不会死的。所以在疫情过后死掉的一批诊所和医院,说的难听一点,可能是本就该死的。

  • 上半年的业务基本泡汤:50%的50%,很难看

虽然目前的形式有所好转,但是恢复正常运转还有一段时间。就算从4、5月份开始复工、到6月能恢复大多数的工作,基本上能够完成上半年一半的工作量就很不错了,所以是50%的50%。但大多数人比这个还要少,所以就很难看。

  • 不要指望政府的政策扶持,水中月

不知道大家记不记得SARS的时候,说你们先上、钱先垫,到时候再补。可后来啥也没补。当时我还是公立医院院长,和很熟悉的领导开玩笑、发牢骚,他说,政府用你公立医院点东西怎么啦?连你的人都是公立医院的。所以很多政策只是说说而已,很难落地,都是水中月。

  • 能够穿越周期活下来的机构才是好机构,靠实力

没有穿越过困难的经济周期的公司不是好公司,医疗机构也一样。只有穿越周期能够活下来并且还能继续成长的,才是真正有实力的公司或者机构。

  • 再一次深度体会到“现金流”的重要性,然并卵

大家都知道现金流重要,说句粗话,然而并没有什么卵用。为什么?因为人不长记性。SARS过了之后,我们长记性了吗?没有,还在不断地重复错误。希望这次的记性能够长一点,但我估计很多人过了就会又忘记。可能需要不断的靠类似疫情这些事件来提醒我们,现金流是很重要的。

  • 部分专科在疫情解禁后业务增长会有短期的报复性反弹,不持续

毕竟积累了这么多的病人、又积压了这么长的时间,会有一定的反弹,但这种报复性反弹是很难持续的。

  • 产科相关的业务估计会在10个月以后出现上翘的转折点,等不及

我正在写的一篇文章叫《疫情过后,第2年分娩量会有报复性的增长吗?》,我的判断是会的。大家不能出门,天天腻在一起,没事干,只能做那些事。不孕症说不定自己就好了,四、五十岁都可能怀孕。怀孕之后又没办法做人流,因为大多数公立医院的人流都停掉了,那就生呗。当然还有很多其他因素,大家如果感兴趣的话,可以看我下周一的文章。但是,分娩量的增加是10个月以后的事情,很多人是等不及的。

  • 医疗机构的互联网转型,想得美

我对医疗机构互联网转型的判断是:想得美。很多人都想转型,但是真正的转型很难。

  • 医疗机构的互联网业务和医疗互联网平台的业务都会有增长机会,不均质

大家可以看到像丁香园、春雨医生,好大夫、微医等互联网平台,都趁着这个机会有一个非常大的线上业务的增长,但是这是不均质的,大家不要抱太多的妄念。为什么?因为这次的疫情让很多公立医院的院长明白了互联网化的重要性。现在上海的很多公立医院花费大量精力做互联网化,互联网医院的资格也申请了,线上问诊和医疗平台已经搭建,自己可以形成闭环。所以,虽然互联网平台短期会有增长,但长期来看,如果公立医院都醒过来了,都在去做的话,很多病人可能就没有机会流到互联网平台上去。不过现在是不均质的,就是说医院和平台都会有增长机会,谁做的好、谁能拿到最大的一块蛋糕,说不定。

  • 医疗机构的线上办公与线上学习的机会涌现,好机会

疫情造就了线上学习机会的涌现,未来大家习惯了、喜欢了,机会是很多的。我自己的创业公司现在也是线上办公,我也鼓励大家线上学习,我自己也参与很多线上的活动。所以这是未来的好机会。

  • 医疗机构的大众创业会走向小众创业,迟早的

我们开玩笑说,让大众创业、万众创新就是个忽悠。为什么?因为真正创新创业是很难的,能够活下来的都是个位数。创业不仅是个力气活,不仅靠情怀和梦想,还是个技术活、专业活。所以大众创业会走向小众创业,这是迟早的。

  • 医疗机构的获客与增长能力越来越受到重视,很难办

很多非公医疗机构是有路径依赖的。例如花钱买流量,非公医疗的每个细分领域获客成本都不低。妇儿人均获客成本大概3000~4000元,医美获客成本大约7000~8000元。疫情过后,这样的模式还会继续吗?我们的获客和增长能力不仅要能在线上和线下都很好的实施,而且还要降低获客成本。这会受到越来越多的重视,但不像大家想得那么简单。

我的建议:业务模式重构与商业模式重建

大家都知道业务模式很重要,但是只有好的业务模式不一定赚钱,还得有个好的商业模式。所以对于非公医疗来说,业务模式和商业模式都需要重建。对于重建的原则,我的看法是:

  • 生态比规模更重要

你所在的生态位是不是能为上下游创造价值,能不能与上下游形成协同?一个好的生态位,只要生态还在,就能活得下去,因为大家需要你。而如果只重视规模,规模再大也没有用,说倒哗啦就倒了。最近几天大家可能注意到,有些市值几百亿、上千亿的公司都在清算、濒临倒闭。生态比规模更重要,我们在做定位时,一定要考虑到我们的竞争生态位在哪里?卡位很重要。

  • 不同比更好更重要

与其更好不如不同。为什么?因为不同,才能有独特的价值,才有存在的理由。更好,还有比你更好的;更好,还有比你更大的;总有又大又好的,他想碾压你,分分钟的事。所以在“更好”和“不同”之间,如果一定要2选1的话,最好是选择“不同”。

  • 转型比发展更重要

疫情期间,我们宅在家里,在学习的时候,在反思的时候,是不是应该考虑转型了?特别是互联网+数字化的转型,对医疗机构来讲,是很重要的一件事情。发展解决了生存问题,发展是近期的,发展是短期和中期的事情,但是转型是中长期的,转型决定了你的未来。所以转型比发展更重要。

  • 完成比完美更重要

我们在做升级转型的时候,不见得要做得非常完美才能够推出去。在互联网时代,有MVP(最小可执行产品)的说法,就是先做起来再说。在做的过程中不断的试错、不断的摸索、不断的成长、不断的完善。不要想等我有钱了再说,等我招到好的人再说,等我医院大了再说,等我找到了非常好的模式再说。先干起来,只要是个好的想法,先尝试起来(才能成功),所以完成比完美更重要。

丁剑点评

段院长提出了很多观点,对于非公医疗的发展、医疗机构的运营管理有很多思考、甚至很多颠覆。有一点我特别有共鸣,就是关于大众创新。我认为大众创业其实是个伪命题,尤其在医疗行业。医疗创业不是所有人都能够去参与的,对于很多在挣扎的老板们,及时止损,没准儿是更好的出路。

  段涛寄语:  

  不变革等死,变革找死,  

  但是变革可能是未来的生路。  

  心动不如行动,完成比完美重要,今天就去做吧!  

看笔记不过瘾?关注公众号,报名之后在“我的”看回放:段涛医生的视频+音频+PPT

\

03

李辉:不同类型的医疗机构疫情危机时面临的挑战

李辉:“作为一名医生,我们要守护病人的健康,我们的利益永远跟百姓的利益绑在一起。作为一家医院,公立医院或社会办医,我们是国家培养的医生和护士,我们的利益要跟国家的利益绑在一起。国家希望什么?国家希望国泰民安。所以,国有难,召必回!”

\

不同类型医疗机构在疫情时都面临着很大的挑战,机遇和危机并行。

  • 医疗机构以多元化的形式呈现,有公立医疗机构和非公医疗机构。对于非公医疗发展,原本就面临着很多困惑和挑战,单体诊所或者医院如何建设和发展、是否连锁、连锁之后又如何发展,这是横亘在创业者、企业家、投资人面前的问题。原本就难经营,疫情之下则是雪上加霜。而机遇和危机永远是并行的,疫情对全球的公共卫生和经济都是挑战,不仅对我们一个国家,也不仅对武汉一个城市。

  • 疫情对于非公医疗来说,财务风险是比较突出的。医疗领域一向冲在抗疫前线,既要抗疫、又要保障非疫情人民的健康,如果不运营、或者没有很好的决策和应对机制,每家医院都会面临收入问题和财务风险,尤其对于非公医疗。

  • 非公妇产医院担负起产妇的避风港和人民健康的守护者的重要角色。因为生孩子是等不了的,是刚需。在一些综合医院或者公立医院成为发热门诊定点医院、新冠肺炎定点医院的时候,我们要为焦虑的产妇、以及她们的家庭排忧解难、保驾护航,这是我们私立妇儿医院的一种职责。

所以,在这样特殊的时期,如果我们能够与孕产妇和患者形成更紧密的链接,如果我们能考虑员工的利益、保障员工的健康和安全、保障员工的工资体系,我相信,这会是一个获得患者和员工信任机会,也是为企业可持续发展注入力量的机遇!

作为非公妇儿医疗的领导者,在疫情期间需要带领团队修炼,迎接挑战与机遇。

  • 领导的判断力和决策力

疫情发生,管理团队要在最短的时间做出决策。作为妇产医院,我们即要保障孕产妇的分娩安全,又要做好疾病的防控保障。安联的整个领导班子以及全体妇产科人员,响应政府号召,在大年初三就全部归位。当然这也是以患者为中心。疫情之下,孕产妇、患者和宝妈,最可信赖的人就是医生,我们的迅速归位,在很大程度上缓解了她们的焦虑。

  • 团队的凝聚力和执行力

一个企业有没有发展前景,要看团队的凝聚力和执行力。当你发出了一个命令,没有人愿意去做,就会产生负能量。只要有一个负能量,就将打败所有的气势。一个企业想要真正有发展,在平时就要做好管理思想、管理员工的价值观的工作。同时,在国有难召必回的决策之下,领导人是要发声的。领导要发声去唤起员工心底的善良、责任感和使命感。领导更要发挥榜样作用和力量,要冲在第一线,要用自身的影响力来提高团队的凝聚力和执行力。我们安联的员工在年初三之后就没有休息。基本无休的情况下,没有任何人有负能量,没有任何人有不情愿和抱怨,我为安联人感到骄傲。骄傲的理由在于他们有责任感、使命感和付出精神,同时也体现了安联人的价值感:在百姓需要时,我们能挺身而出守护好百姓的平安!

  • 财务规划管理、人资管理

财务规划管理很重要,特别是现金流管理。我是从零开始建设和发展这家医院,我和我的投资人经历过困难时期,所以知道现金流的重要性。医院没有贷款压力,我们的账面上一直趴着1000多万余额。因为企业有500多名员工,一个月的运营费用最低大概600万,所以1000多万其实也只够两个月。这次的疫情让我更加感受到现金流的重要性,所以未来不管是做什么样的投资,永远要有更充足的现金流,才能给我的团队以最大的保障。作为企业管理者,必须要清楚人资管理制度。这次疫情,有不少企业停工停产,或者有员工需要隔离,那么就面临着工资如何支付、支付多少的问题。对于企业来讲,当然要给员工最大的保障。同时要了解国家的人事制度、法律法规,否则不仅员工的基本利益得不到保障,而且稍不留意企业可能就违法了。

  • 团队的技术实力——整体基本功打造

面对突发事件,比如这次疫情,团队要有应战各种情况的能力,前提是“全能型选手”的培养,而这有赖于整体基本功的打造。一方面是跨学科基础知识的掌握和融汇。例如儿科的护士、妇科的医生,也要有一些产科基本知识。一方面是疫情之下感控管理流程的升级和完善。我们的感控团队、护理总监、院长、医疗总监,迅速集结、集思广益,在最短的时间完成了适应疫情的内部感控防范的全面制度,包括更加严格的探视制度、隔离制度、疫情检测表、社会调查表、电话跟踪随访等等。对相关的工作人员也进行了紧急培训。为患者打造了严密的安全网。高效迅速的反应,依靠的是团队的技术实力,也是平时基本功扎实牢靠的体现。

  • 团队培训、标准化,企业部门内部细节完善

疫情期间,有些部门例如儿科、儿保科和妇科相对以往的忙碌,“闲置”了下来,正好利用这段时间来做内部的调整、也是提升细节化管理、进行标准化培训的时机。

  • 以医疗核心技术为中心的多元化产业发展

什么叫多元化产业发展?我认为是以某个专业为中心的周边产业发展。例如安联医院是以产科为中心,我们经营了孕婴店、咖啡店、新生儿摄影等三产业务,东边不亮西边亮,在疫情这样的特殊时期,只要有一项业务能运营、能盈利,就有现金流的补充,你心里就不焦虑、不担忧,因为企业能转起来了。给大家举两个例子。一个是我们的咖啡店,疫情期间,咖啡店是不能对外营业的,我们咖啡店的负责人就搞了内部员工团购。受到工作人员的好评,因为帮大家解决了家人疫情期间吃的问题,而且吃得放心。同时也解决了咖啡店的人员工资和一些运营成本。第二个例子是我们的孕婴店,因为大家已经到别的地方买不到相应产品了,而我们的环境和品质都让人放心,所以孕婴店在疫情期间的收入是明显增加的。分析和研究这些数据,对我们部署未来的多元化发展战略是非常有意义的。

  • 运营新模式、疫情后的新问题预盼和应对方案、新机遇

大家都在谈创新、谈运营的新模式。其实创业本事就是创新,而创新是挑战的。不管面临多大挑战,我都不会停止创业的步伐,一旦停止,可能我就会失去生命力。在走下去过程中,当我们的智慧和思维都打开的时候,路会越走越宽,越走越远。关于运营新模式我认为:

1. 永远围绕自己的主业开展新业务。客观分析你现有的客户群体,围绕他们的特点和需求,看看你能做什么?作为企业管理者,做发展规划的时候,要保持清醒的头脑,不要跟风。不要看别人做什么就做什么,国家说鼓励民营医院发展,投资资本就都蜂拥而至,进来了之后却发现所谓的医疗水很深,坑很多。其实根本不是这样的,是因为你自己没有弄清楚你自己,没真正理清你要干什么、能干什么和怎么干的问题。所以投资和经营一要保持冷静的头脑和有可行的落地解决方案,另外,还要有足够掌控局面的能力,才可以再去做下一步的投资和规划。

2. 因地制宜打造属于自己的DNA。现在大家都做新媒体,那是不是看别人做抖音你就去做,看段爷文章写得好,你也跟着写呢?大家还是要根据自己的优势和周围环境。以我自己为例,我不是像段涛那样全国知名的大咖,也不是全国的病人流量,但是在我辽宁这一亩三分地,有着影响力,也有不少的病人流量。我们安联在线上守护着很多孕妇群、宝妈群,大约1万人,这些都是我们的精准客户。平时的维护让我们付出了很大的辛苦,但是为这些被客户努力付出并被认可是真正有价值的事情,这是我们安联目前的运营管理形式,是我们自己的基因。

\
如果停止创业的步伐,我就会失去生命力
  • 心理状态调整

创业是一生的事,遇到什么事情都不要慌乱。作为企业的领导人也好、投资人也罢,背后有太多人看着你、依靠你。你说的每句话,你表现出来的每个慌张,你的每个焦虑,每个不淡定,都可能会影响整个团队的士气。我们应该让团队永远相信我们,告诉团队说不怕、有我们在,领导者要具备危情抗压能力。

我们需要调整心态,积极应对。当国家说不允许你开诊的时候,我们做标准化、线上培训、线上模板,线上教材。事实上我也不知道明天会发生什么,疫情会是怎样的走势,有多少孕妇会被感染,有多少新生儿会被感染。但是我知道,如果有孕妇大批量感染的时候,需要我们妇产科医生上前线的时候,我们安联团队一定也会首当其冲,冲上前线的。我们已经写好请战书、做好了准备。但是目前阶段,我们的任务是去守护好基层百姓的健康和生命安全。

丁剑点评:

我们要想做点儿事,首先我们自己要有实力。在疫情中,安联并没有受到很大的影响,得益于在核心能力的基础上开展了多条线的业务。特别重要的是,对于任何一个团队或者企业来说,组织文化的问题都应该往前提,才能有“国有难,召必回”的气概!

  李辉寄语:  

  谁也不知道明天会发生什么,没有人会给你明确的答案。作为领导人,永远保持清醒的头脑,客观分析你的实际情况,打造属于你的辉煌未来,实现梦想!  

看笔记不过瘾?关注公众号,报名之后在“我的”看回放:李辉医生的视频+音频+PPT

\

04

问答环节

问题一:关于疫情过后如何复工、复产?需要做哪些措施和准备?很多诊所从过年到现在一直停诊,虽然开通了线上问诊,但不知从哪里做起,怎么恢复常态,能让患者体验到我们的优质服务,疫情过后可以到诊所就诊。

段涛:首先,关键时刻不要“失联”。很多公立医院的门诊停掉之后,不少患者反应不能到医院来,打电话也联系不上,医生“失联” 。而好的医院或者诊所,是不能让患者和你失联的。由于疫情原因,物理上可以隔断,但线上不应该失联。所以线上服务的开展非常重要。

给大家举一个商业案例。有一家精油公司,疫情之前几乎所有销售都是靠线下。如果一天不开张,支出就要几百万,老板非常焦虑。但是后来,这家公司却成功的反转了,如何做到的呢?原来,这家精油公司在疫情之前刚好做了一个线上客户服务系统,线上有很多客户的数据。但因为过去以门店销售为主,所以没有想到这件事。在同事的提醒下,他们紧急启动、激活了线上系统,促进了线上交易。出乎意料的是,在疫情最严重的时候,线上销售额竟然超过了年前在线下成交的数量,而且排名全国第二的区域居然是武汉。老板惊呆了,他说已经做好了倒闭的准备,因为现金流真得没那么多。按照管理学的要求,至少要有6个月的现金流储备,但事实很少有企业能真正做到。所以,最重要的是要把线上的系统建起来。

一家医院或者诊所应该配备三套系统:

  • 线下诊所

  • 线上服务系统

  • 社交媒体

一套是线下的诊所。第二套是要把线下诊所的服务尽可能搬到线上,比如轻问诊、复诊等等,应该有一个和线下诊所一样的线上的服务流程,并且将线上和线下的运营系统整合起来完成闭环. 一来成本不会那么高,二来可以通过线上扩大服务半径。实体诊所的服务半径基本上是3~5公里(除非是像张强医生这种特殊的有专门技术的诊所,甚至可以覆盖全中国),客户群体就这么大,而成本是固定的,收入容易见天花板。如果做了线上,会起到很好的获客作用。

第三是诊所和员工的社交媒体,鼓励每个员工去做自媒体。就像李辉院长讲的,一些正能量、团队文化、我们的价值观,是可以在社交媒体上体现出来的,客户看到后会产生更大的信任。

所以,线下的实体、线上虚拟的诊所或者医院、员工的社交媒体,这些不要等到可以全面开张再去做,现在就去做,今天就去做。当别人都这么去做了,你不做就是等死。记住,完成比完美更重要。先做1.0版本,Beta版也可以,因为你不可能一下子找到一个团队,帮你做一个完美的解决方案,先试起来再说。

可能有人会说,你又不用担心,你有那么多微博和微信粉丝。但大家知道我是怎么做出来的吗?我是熬出来的。我也算是个大医生,是全国的学科主委,但是在做自媒体之前,对于大众来讲很少人知道我。我从2014、15年开始做自媒体,一周三篇,坚持到现在。我是一点一点熬出来的,头发都熬白了才熬出今天。所以大家不要指望着今天去做,明天就有那么大的效果。不开始永远不会有进步,朋友圈先发起来,慢慢等开张。

所有的伟大都是熬出来的。

丁剑:段院长不是一夜之间变成了一个网红。大家在谈到互联网医疗的时候,千万不要认为我去做一个抖音,或者做一个知乎就行了。互联网运营也是种创业,困难程度不亚于线下,因为它毕竟是一个更新的行业,面临着更多的我们所不熟悉的知识和技能。但是,我们都要有一个熬的决心,要有坚持下去信心,这是任何一个行业所必须的。

问题二:疫情之后,非公医疗机构会面临两难,一方面我们要解决暴露出来的问题,这些问题是需要投入的。比方说刚才讲的所有的要解决的问题都是要投入的,但是另一方面我们的营收又受到影响,又要节约成本应对财务危机的,请问各位老师,你们是怎么来平衡这样的收支的?

丁剑:归根结底这是个资源分配的问题。前面我们说2019年的时候觉得2019年是最困难的一年,没想到2020年刚开始却更困难。其实作为企业管理者,每时每刻都是最困难的。任何时候的管理计划,都是对资源在不同方向的应用做出抉择。

每个机构的管理者都要去看你面临的问题到底是什么。作为医疗机构从业者,姑且不说公立还是私立,医疗机构最基本、最核心的能力是看病的能力。如果在这方面还没有形成基本竞争力,不管资源多紧张,都要放在医疗技术、医疗产品的打磨上。疫情期间,我们不能做很多其他事情的时候,更应该去思考,想明白我们的底层逻辑。今天大家在用一个字“熬”,我遇到很多投资人、或者非公医疗机构的管理者,他们说我不怕时间长,但是丁院长你告诉我需要多长时间。原来我没想好答案,今天我知道怎么回答了:如果你连看病的能力都没有,你是熬不出来的。

此外,我们要意识到一个问题,就是医院的管理一直都未成体系,公立医院和私立医院在管理上又有很大的区别,我们可以从资源分配的问题开始,去思考整个的管理能力,根据资源来安排轻重缓急,能形成的项目在实践过程中尽快推出去,对资金流产生正向的影响。

张强:我们属于幸运者,体现在两方面。

一方面,我们在2016年融了一笔资,做事不会太急功近利,在这次疫情中现金流方面也有所储备。我是外科医生的性格,比较保守,就像外科医生开刀之前要备血,以应对不时之需。融资后我留了一笔钱,我们的发展总体来说是比较慢的,扩张也挺慢的,当时也受到各种压力。大部分创业者天性乐观,对死亡的感受不会很深。但是做医生的经常经历死亡,我们对死亡特别敏感。所以我会保留个底线,当时的保守现在起了作用,不会因为现金流的断裂而倒闭。这是我幸运的一部分。

另一方面,我们在专科领域的技术上已经不是一般的强,甚至在全球都很难找到对手,所以产品本身给我们带来了很大的优势。病人介绍病人,同行也介绍病人,依靠口碑传播,我们的获客成本非常低。最大的成本是时间。

口碑传播给我们带来了显著的优势,同时也掩盖了其他的不足。首先是患者的服务可能没有其他私立高端做得那么好。此外财务管理方面也需要提高,这次是因为有所储备,得以逃过这一劫(一年没收入也可以活下来),但是现在却有些后怕。年前已经决定再增加两家诊所,要花一大笔钱,还是因为医生的特质,对于特别冒进的事情总会很慎重,停了一停,没料到疫情马上就来了,省下了一大笔现金。

最后补充一点,医生的特质让我们对疾病很敏感。1月20日我就已经有一些直觉,隐隐约约想到SARS。很早我们公司就成立了应急小组,每天关注疫情,很早开始居家办公。这是我们比较幸运的地方。

李辉:我们有两家医美机构,这次疫情对于医美机构的冲击是非常大的。医美行业本身是产生美嘛,现在大家可以用相机美颜了,疫情期间对美的需求可以搁置。那我们这段时间做什么,怎么开源节流?

  • 进行线上培训。一方面推进团队培训的标准化,一方面通过培训挖掘每位员工的潜能。

  • 价值观引导的成本控制。我们的医美机构是独立运营的,院长和医生都是高薪聘用。疫情期间,院长主动申请延迟领薪,拿一个基本生活保障,和企业共度难关。员工呢,少降一点。这种情况下必须跟员工充分沟通,作为管理层,必须有担当。我听说有的企业、有的医疗机构什么也不说,员工工资就停发了,靠员工自己去想、去猜,结果负能量满满。

  • 疫情期间大家都在熬,关键是我们能熬出什么?段涛教授用时间熬,熬白了头发、熬出了好文章和粉丝量,这就是有意义和有价值的熬。我们安联用真诚和心血付出,开放线上平台,为病人提供免费线上咨询,孩子发烧不敢去医院,孕妇发烧不敢去医院,我们1对1教你在家怎么护理,我们团队回答每个问题都非常认真,病人能够感受到这种差异和专业,从而更加信任。这也叫熬,这种熬也有意义。但是在疫情期间只是焦虑、担忧和熬日子是没有意义的,无论有没有疫情,医疗行业都需要具有病人真正需求的好的医疗产品和好的医疗技术服务,这才有真正的存在根本。如果没有好的医疗产品和技术服务保障,就不会获得真正的病人群体,也不会有发展潜力,疫情过后即使投入再多也无济于事。单纯熬日子是没有用的,要熬,就熬智慧,找到真正解决问题的关键。

    \

     

问题三:非公医疗对整个医疗体系应该起到补充的作用,而在这次疫情中好像并没有充分体现。从我们非公的角度,自身需要做出哪些努力来改变现状。

张强:这个问题特别好,也代表了现在社会上的一批声音,认为在这次抗疫当中好像没有听到非公医疗的什么声音。实际上在全国支援武汉的抗疫一线医护人员中有1000多名来自非公,如果加上武汉当地参与发热门诊、各个关卡检测的人员,大概有4000多名非公医疗的人员在武汉。这个数字和SARS时期相比是天壤之别。而且这次非公医疗特别伟大。公立医院支援人员到武汉之后,当地政府是有安排的,而非公医疗都要自己解决,自带干粮、自己找酒店、自己安排交通,这是非常不容易的。而且穿着防护服,即便做出什么惊天动地的事情来,大家都认为是公立医院的,所以可能也会受委屈。但是现场的医护人员都很好,大家都不会在乎,无论公私,都是医生。

我呼吁对医疗机构不应该分公私,而应该分好坏。好的医疗就是一视同仁。台湾长庚医院在70年代的时候和我们现在私立医院的情况差不多。那时候医生不愿意去长庚工作,患者不愿意去长庚看病。但是10年以后,长庚医院在台湾的地位,医生的实力都很强,所以需要一个过程。社会对于非公医疗的看法其实也在改变,不像过去,总把民营医院和坑蒙拐骗放在一起。如今大家更关注的是你的技术怎么样、社会责任感怎么样,在此次疫情中社会对非公的更多要求上也能看出来。所以我认为将来非公要在社会责任感和学科建设这两个方面发力:

  1. 要有社会责任感。不是只守着自己的一亩三分田,赚钱就行了

  2. 要做学科建设。越来越多的学科带头人加入非公队伍,对非公医疗的提升有很大帮助。还有好几位院士加入了非公,有一些非公医疗现在在国际上也有一定的地位。从这点来看,我认为将来可能会淡化公私的概念。

段涛:任何一家公司、任何一家医疗机构都要做好三件事:

  1. 认真研究好你的客户。你得知道你的客户需求是什么,你的产品是客户所需要的吗?客户真正愿意为此付出价格吗?他是不是能够在周边又好又快又便宜地获得同样的服务?所以你得认真研究客户,关心他的关心、关注他的关注、痛苦他的痛苦。

  2. 用心打磨产品。如果你提供的医疗服务产品和公立医院一样,为什么客户要来你这里呢?如果你像张强医生这样去打造一个产品,能够解决在很多公立医院都解决不了的问题,就不愁客户了。与其更好不如不同。

  3. 是做传播和品牌。你有好的产品好的服务,你得让别人知道。

所以无论是一家医院还是一家诊所,本质上做好这三件事情就够了。

丁剑:整体来看,对于非公医疗的明天,非公从业人员的前途,我认为大家不需要有太多的担心。因为我们有企业的属性,那么就会有很多细分领域,在整个社会对于效率的要求越来越高的背景下,我们会有很好的前景。只不过在习惯和认知上,还有很长的路要走。祝愿我们每个人都能够走到那一天。

问题四:请教段院长,您在上海有门诊部,疫情过后,最先聚焦做什么?

\

段涛:首先,不能都靠我,因为那不可持续,不可复制。只有一个张强、一个李辉、一个段涛。我们能够走到今天,靠的是多年的积累,和很多特殊的原因,如果一个环节出了问题可能都不会成功,应该看背后的逻辑和方法论,看背后的算法,就是人生的算法。

其次,就是思考背后的逻辑。大家都关心“获客”,想清楚方法论之后,你会知道,想获客要做的不仅仅是互联网化,要做线上和线下的融合,要把网红和社区李大妈结合起来。

我们把妇儿医疗机构的客户叫九千岁,就是九零后和零零后(90和00合起来就是9000)。九千岁喜欢什么?她们平时爱去哪里?她怀孕了谁知道?可能她怀孕了她婆婆不知道,她妈也不知道,但是她小区里面的李大妈知道。为什么?李大妈是计生干部。计生干部的本事是超强的,她闻都能闻出来你怀孕了。这是她在计生这个领域,花了这么多年熬出来的本领。所以,做妇儿机构,不仅要找网红,我还要找计生干部李大妈。你和她做好沟通,获客就容易了。做社区的诊所和服务,不见得要做那么多网红,重视线上的同时不要忽视线下,而是互联网加李大妈。

互联网思维是个工具,帮助我们更好地思考,更好地研究我们的客户。在获客过程中,可以依靠网红,也可以依靠李大妈,路径不一样,但背后的逻辑一样。

互联网思维是个工具,

我们可以依靠网红获客,也可以依靠李大妈获客,

路径不一样,背后的逻辑是一样的。

\

我要求我们的同事要去扫楼,找办公楼里面最大公司的HR,了解他们公司这些女性的需求,要去居委会了解,小区有多少住户,有多少女性和孩子。

快速高效低成本获客,不能靠路径依赖,不能靠买流量,因为流量无法转换成信任。同时,我在要求我们诊所的同事做好这三件事:认真研究客户,用心打磨产品,做品牌和宣传。为复工准备。

看笔记不过瘾?关注公众号,报名之后在“我的”看回放:所有嘉宾的视频+音频+PPT

\

\

\